Эффект Рингельмана: чем больше работников, тем хуже результат

Эффект Рингельмана это психологический феномен, который выражается в том, что рост числа ответственных за результат кратно снижает эффективность отдельно взятого работника. Проще говоря чем больше людей заняты одной задачей, тем меньший вклад принесёт каждый из них. Впервые такой парадокс заметил Максимилиан Рингельман, французский профессор сельскохозяйственной инженерии.

Эффект Рингельмана чем больше работников, тем хуже результат

Многие могли замечать как компания постепенно теряла свои позиции сразу после того, как раздули её штат. Любопытно и наблюдение спортивных аналитиков, которые фиксировали улучшение показателей футболистов в случае удаления одного из членов их команды. Получается могли трудиться лучше, но не делали этого. Почему?!

Исследования эффекта Рингельмана

Профессор сообщил о своих наблюдениях в далёком 1913 году, тогда же были проведены первые эксперименты. Они легли в основу теории, которую впоследствии попытались объяснить психологи. Сначала в качестве испытуемых пригласили мужчин, обладающих крепким телосложением. Им предложили тянуть канат.

С помощью прибора для измерения силы или момента силы (динамометр), каждого попросили тянуть канат в течении 5 секунд. Сначала каждый сам за себя, потом в составе группы из 7 человек, а затем в составе группы из 14 человек. Результат оказался поразительным.

Так максимальный показатель был получен при тяге мужчины в гордом одиночестве, он продемонстрировал 85,3 кг. В группе из 7 человек среднее значение на одного участника составило 65 кг, а в группе 14 вовсе 61,4. Таким образом стало очевидно, что кто-то халявил или трудился не в полную силу.

Во втором эксперименте мужчины толкали двухколёсную тележку, налегая на прикреплённую к ней перекладину.  Максимальный показатель в одиночном варианте 170,8 кг, а в групповом 154 кг. Все последующие эксперименты заканчивались одним и тем же, продуктивность в группе всегда была ниже, чем при индивидуальных испытаниях. В этот момент эффектом Рингельмана заинтересовались психологи.

Возникло предположение, что на результаты влияют неверные деления общей силы на количество участников. Например, люди могли просто не обладать техникой выполнения упражнения и тогда каждый тянул не в такт с другими, что снижало итоговые показатели. Было принято решение изменить условия эксперимента.

Людям завязывали глаза и говорили, что они выполняют упражнение в составе группы, либо в одиночку. Рандомное распределение «ролей» каждый раз приводило к одному и тому же исходу — те, кто был уверен, что тянет канат один, всегда показывали на 20% больше силы, чем те, кто думал что у него есть партнёры. И когда десятки экспериментов вынуждали поверить в теорию Рингельмана, противников у неё не осталось. Все признали очевидный факт.

Причины эффекта Рингельмана

Единственного объяснения этому феномену не существует. Как правило поведение индивида зависит от ряда факторов, которые в совокупности приводят к улучшению или наоборот резкому снижению продуктивности и эффективности.  Рассмотрим самые популярные мнения психологов.

Распределение ответственности

Плюс индивидуальной деятельности в том, что награда за результат целиком и полностью принадлежит тебе. А среди минусов можно отметить страх получить по шапке в случае неудачи. Поставленная задача с большой долей вероятности будет выполнена, если конечно вы не завысили планку. Всё дело в том, что человек знает о награде и выполнив требуемый объём работы заберёт её себе. Всю! А если расслабится и не справится с миссией, то ругать будут его одного. Свалить вину не на кого.

Когда речь идёт о группе, где никак не ведётся индивидуальный подсчёт продуктивности, все понимают, что так или иначе получат часть общего пирога. Кто-то наверняка сделает больше, да и вообще с каждого по способностям, каждому по потребностям. Сделал сколько мог, остальные добавят и цель достигнута. Переживать не о чем. А если вдруг ничего не получится, то что мне скажут? Иди докажи, что это я филонил. Я может больше всех старался, меня просто коллеги подвели!

Потеря мотивации

Если задача на всех одна и трофей определён заранее, то человек не может рассчитывать на признание своих достижений. Представьте, 20 человек отправляются в поле для сбора сена. Телега на всех одна и у коллектива общая цель — забить её под завязку. Один поднял вилы, второй, третий, снова первый, снова второй, а потом опять первый и никто не заметил, что третий кидает через раз. Но к коцу дня трактор уезжает с огромным стогом сена, начальство радостно заявляет о достижении. Все получите премию!

И Ванька, кинувший 200 раз и Петька, сделавший это 150. А если об этом никто не знает, то какой смысл трудиться больше остальных? Как говорится — лучше всех в колхозе работала лошадь, но председателем она так и не стала. Если бы в итоге отмечали приложенные усилия каждого по отдельности, то даже при одинаковом размере премии все хотели бы выделиться и никто не пожелал бы оказаться на последнем месте.

Потому что одни хотят получить признание, почёт и уважение, зафиксировав свой вклад. Другие бояться столкнуться с насмешками, презрением и претензиями, чтобы не упала самооценка. Эффективность каждого увеличилась бы кратно, но именно отсутствие индивидуального подсчёта продуктивности в группе приводит к снижению мотивации и, как итог, общему падению производительности.

Контрпродуктивность

На эту тему есть забавная шутка. Миша за два часа в лесу набирает 100 грибов, а Маша 150. Но когда их вдвоём отправили в лес, им оказалось не до грибов и в результате корзинка осталась пустой. Подобных анекдотов много, но все они описывают эффект Рингельмана, точнее одну из причин его существования. Эффективность и продуктивность участников нельзя суммировать, может случиться так, что их слияние приведёт к разбалансировке процесса и производительности рухнет до 0.

Поэтому так важно обеспечить здоровую атмосферу в коллективе. Вы много раз могли слышать из кухни фразу «ой, иди отсюда, я одна быстрее сделаю!». И это правда, потому что второй «повар» как правило мешает больше, чем помогает.  Путается под ногами и не даёт планировать задачи.

Иногда приходится увольнять или исключать из числа сотрудников тех, кто не ужился с остальными. Группа посредственных специалистов покажет более высокий результат, чем команда профессионалов, напрочь переругавшихся между собой. Не выбрали лидера или возник межличностный конфликт, неважно. Иногда банальный моббинг превращает компанию в террариум со змеями.

Всё это в совокупности приведёт к тому, что снизится даже не объём приложенных усилий, а их качество. Кто-то начнёт умышленно вредить другому, подставлять, предавать, выводить из себя. Доказать чью-либо вину не получится, потому что всем есть на кого свалить ответственность.  В таких условиях невозможно наладить рабочий процесс, а это значит по итогу продукт получится скомканным. На скорую руку, кое-как.

Влияние иерархии в группе

Коллектив примечателен тем, что в нём всегда начинается борьба за лидерство. Тысячи лет эволюции не всех сделали человеком разумным, поэтому животные привычки всё ещё дают о себе знать. Множество экспериментов на эту тему показывают, что как бы вы не комплектовали состав участников, в нём всегда кто-то будет наверху, а кто-то в подчинении.

В результате те, кто оказался выше других по статусу и положению, начинают работать меньше, перекладывая свои обязанности на тех, кто оказался ниже рангом. А те в свою очередь во-первых не способны трудиться за двоих и быстро выгорают, а во вторых  применяют инструменты ненасильственного протеста. Проще говоря халявят там, где могут это сделать, используют ресентеизм.  Если появляется секунда на то, чтобы прекратить работать, они это сделают.

Если вы используете план, то как бы то ни было он будет выполняться, особенно если одни участники группы имеют возможность применять насилие к подчинённым. Вы можете считать это успехом, но исследования показывают, что исключение иерархии из группы приводит к резкому росту эффективности.

Достигнутые ранее цели покажутся вам цветочками по сравнению с тем, на что способны свободные люди, выполняющие свои обязанности по зову сердца,а не из под палки. Сначала отрицательная мотивация показывает увеличение продуктивности, а затем наблюдается потолок, пробить который не получится.

Вместо итога

Чтобы не допустить эффекта Рингельмана вам придётся внедрить контроль индивидуальных усилий в рабочий процесс. В том же футболе статистика фиксирует все действия игрока в матче, от расстояния, которое он преодолел, до совершенных действий (количество отборов, ударов по воротам, касаний мяча).

Самые продуктивные компании выделяют сотруднику направление, за которое он несёт полную ответственность. Появление помощника мгновенно снижает продуктивность всех участников группы. Разумнее распределять задачи таким образом, чтобы они не пересекались между собой и не требовали подмоги.

Рейтинги показали хорошие результаты в плоскости мотивации. Мы всегда стремимся к лидерству и даже если не можем забраться наверх турнирной лестницы, получаем наслаждение от незначительных повышений. В прошлом месяце был 11 в списке лучших работников, а теперь 9. Вот бы до 8 дотянуться! А если вдруг свалились с 11 на 12, то появляется желание исправиться.

Дружелюбное отношение, отсутствие агрессии и насилия между сотрудниками создаёт благоприятную среду для развития. Иерархия должна быть условной и распределяться по должностям, а не по влиянию одного человека на других. Когда начальник это царь и Бог, который имеет возможность не подчиняться общим правилам, эффективность команды может обвалиться до нуля. Никаких высоких результатов вы не получите и это научный факт!

Понравилась статья? Поделитесь ей с друзьями:
Читать ещё по теме:
Бесарте.ру