Хоторнский эффект это феномен обнаруженный при проведении эксперимента на тему влияния различных факторов на производительность труда. В ходе исследования удалось установить, что сам факт наблюдения и повышенного внимания наиболее сильно влияют на поведение человека во время выполнения им своих служебных обязанностей.
Эксперимент проводил психолог Элтон Мэйо по просьбе руководства завода Хоторна в США с 1924 по 1932 год. Заказчики исследования предположили, что условия труда могут как снижать производительность, так и повышать её, поэтому решили выявить факторы, способные увеличить эффективность своих сотрудников. Так началась одна из самых известных работ в этом направлении.
Игры со светом
На фабрике Хоторна производили гражданскую и военную электронику, в первую очередь телефоны, кабели, провода, радары, средства связи, системы управления ракетами. В связи с этим первым предположением Элтона стало влияние освещения на рабочем месте. При наличии дискомфорта человек неосознанно начинает трудиться хуже, потому что психика тратит уйму ресурсов на борьбу с дефицитом и концентрацию внимания.
Когда все участники эксперимента получили лучшее из возможных на тот момент освещение, производительность труда тут же выросла и участники исследования заявили о своей удовлетворённости. Для чистоты результатов в другом цехе людям напротив сильно осложнили задачу, где-то вместо лампочек вообще поставили свечки. Тут то и пришлось сильно удивиться — продуктивность труда возросла повсеместно, даже там где сотрудники были вынуждены выполнять свои обязанности чуть ли не на ощупь!
Таким образом потраченные месяцы (три года) не принесли никакой пользы, работники действительно положительно реагировали на изменения условий труда, только вот им было абсолютно без разницы в какую сторону они меняются. Элтон Мэйо сделал вывод, что свет тут вообще ни при чём, люди корректировали своё поведение под влиянием повышенного внимания, сам эксперимент вызывал у них интерес.
Особые условия
Потерпев неудачу Элтон принялся тестировать новые гипотезы, ведь руководство завода всё ещё ожидало результатов. Ему в голову пришла идея создать особые условия для малой группы испытуемых, чтобы повысить их эмоциональный и физический комфорт. Так, по мнению психолога, можно было получить рост продуктивности. Несколько женщин перевели в отдельную комнату, где они работали вдали от всех остальных, а главное отношение к ним было индивидуальное. Оплату группа получала по результатам своей работы, а не всего завода в целом.
Сотрудницам выдавали различные «плюшки», например напитки за счёт завода, увеличение времени обеда и количество перерывов, сокращение рабочего дня. Затем напротив сильно ухудшали условия, заставляя трудиться в выходные, уменьшая время обеда и сокращая количество перерывов. На дистанции записывались все показатели и очень скоро удалось выяснить, что никакого воздействия чудачества Элтона не оказывали!
Производительность труда росла и так и эдак. Что бы ни делали исследователи, женщины выполняли свои обязанности одинаково хорошо. Пытаясь разгадать эту загадку Мэйо много размышлял и в какой-то момент понял, что неизменным на протяжении всего эксперимента оставалось одно — с девушками много разговаривали, обсуждали не только работу, но и личную жизнь. Стиль управления всегда оставался мягким и участницы эксперимента каждый день были под наблюдением психолога. Получается и здесь ключевую роль играло внимание, а не условия труда.
Прямой опрос
Недоумевая как такое возможно Элтон решил пойти на отчаянный шаг. Зачем проверять гипотезу за гипотезой, когда можно просто поговорить с людьми?! Женщин, принимавших участие в эксперименте с особыми условиями, попросили рассказать что на них повлияло больше всего и какие моменты они бы выделили в качестве положительных. И те рассказали.
Самым популярным ответом было — изменение отношения руководства. Оно стало более лояльным и приветливым, начальство демонстрировало заинтересованность, наделяло сотрудниц важностью. Девушки ощущали себя значимыми и нужными, что положительно сказалось на эмоциональном состоянии.
На втором месте оказалось изменение системы оплаты труда. Группа женщин на особых условиях была переведена на новую систему оплаты труда. Не учитывались показатели всего завода, участницы отвечали только за себя. Это повысило сплочённость и мотивацию, что и обернулось повышением эффективности.
Тройку популярных ответов замкнула атмосфера в коллективе. Общение с руководством, исследователями и психологами изначально подразумевалось как обязательная часть эксперимента, но на деле вышло так, что женщины получали внимание и возможность выговориться. Дружеские беседы и забота о «подопытных» показалась им позитивным сигналом.
Воздействие коллектива
Разгадка была близка и многолетний эксперимент должен был завершаться, но в этот момент Элтон совершил роковую ошибку. Из всего вышесказанного он понял только то, что на производительность труда отдельного сотрудника может влиять коллектив, то есть его ближайшее окружение. Он выдвинул теорию о том, что замотивированные работники, желающие зарабатывать больше, своим поведением побудят остальных прилагать больше усилий.
Для подтверждения очередной гипотезы взяли 14 человек и назначили им оплату не по результатам всего завода, а исключительно за деятельность собственной группы. Так как зарплата зависит только от выработки ограниченного числа сотрудников, активные будут стимулировать пассивных, что приведёт к росту производительности всей группы.
Но спустя некоторое время пришлось признавать поражение. Пассивные действительно пытались догнать своих более шустрых коллег, но вот активные неожиданно стали работать хуже, на уровне тех, кто не справлялся с их темпом работы. В беседах удалось выяснить ключевую причину — зачем мне тащить всю команду на себе, почему они должны зарабатывать больше за счёт моих сверхусилий? Позже этот феномен объяснит другой эксперимент — эффект Рингельмана.
Люди ориентировались на средний показатель группы и не желали выделяться, чтобы не получить насмешки в свой адрес. Над теми, кто усердно трудился смеялись, считая их идиотами. Я сделал 5 деталей, а ты 25, но получим то по среднему, на таких дураках всё и держится. Этот феномен также был описан психологами, его назвали синдром высокого мака. Главное для них стало то, что план выполняется, а кто сколько вложил в результат значения уже не имело. Единственная цель каждого члена экспериментальной группы заключалась в том, чтобы не быть хуже всех. Как только выработка позволяла оказаться в середине «рейтинга», мотивация кратно снижалась.
Результаты хоторнского эксперимента
За 12 лет накопилось огромное количество данных, проанализировав которые психологам всё же удалось установить факторы, влияющие на рост производительности труда. Вскоре они были сформулированы и детально описаны. Многолетние исследования свелись всего к трём условиям, каждый из которых дополнял остальные.
Стиль руководства. Самые плохие показатели показывают предприятия, в которых управлением занимается руководитель. Назначенный директор, выстраивающий иерархию и во главу угла возводящий субординацию. Сотрудники здесь не чувствуют себя важными, вместо этого они каждый день ощущают свою роль подчинённого.
А вот наилучшая производительность наблюдается там, где управленцем является лидер. Человек, которого уважают его сотрудники. Как правило это специалист в той области, в которой находится производство. Отсутствие жёсткой иерархии, здоровая коммуникация, лояльное и доброжелательное отношение между представителями разных должностей.
Отношения между сотрудниками. Здесь психологи долго пытались найти способы создания дружеской атмосферы в коллективе, но самыми полезными рекомендациями для руководства стали два фактора. Первый — индивидуальная система оплаты труда, то есть каждый должен получать столько, сколько заработал лично он. Без привязки к группе или всей компании.
Второй — наличие психолога, комнаты отдыха и спортивного зала. Одно из этого или всё сразу позволяет выпустить пар, абстрагироваться, избавиться от негативно окрашенных эмоций. В противном случае весь гнев будет направляться на коллег, что очень скоро обернётся конфликтами. В дискомфортной среде люди снижают продуктивность, так как ресурсы психики перенаправляются на противостояние и сопротивление. Задача руководителя также заключается в поиске коммуникабельных и стрессоустойчивых работников обладающих высоким эмоциональным интеллектом и выведении из коллектива пассивно-агрессивных, безответственных, зависимых.
Принадлежность к группе. Так как весь эксперимент доказывал положительное воздействие наблюдения и повышенного внимания, этот фактор в итоге попал в список ключевых. Люди склонны к конформизму, вопрос лишь в применении этого свойства. История показывает, что из человека можно слепить соучастника любой, даже самой преступной деятельности. Например на этом построен фашизм. Желание оказаться членом сильной группы вынудит жертву вкладывать ресурсы в любое безумие.
Но, к счастью, эту особенность можно использовать в чём-то хорошем. Достаточно придумать различные награды за проделанную работу и сообщать сотрудникам о результатах коллективной деятельности. Например «лучший цех» или «самый эффективный отдел месяца». Нельзя забывать и о том, какую пользу несёт сам бизнес/производство. Нам нравится быть причастным к чему-то большому и влиятельному, каждый сотрудник должен это знать.